Eenvoud in complexiteit van het commerciële proces
Een adequate beschrijving van hét commerciële proces blijkt in de praktijk bijzonder lastig te zijn door de grote variëteit aan klanten, producten, belangen en (financiële)waarderingen.
In dit artikel wordt een model aangegeven dat een praktische kapstok is voor een beschrijving van het commerciële proces dat doorlopen wordt bij het maken van een deal. Dit artikel geeft een toelichting op het model en een aantal mogelijke toepassingen voor procesgeoriënteerd management.
De grondgedachte van het model is dat de complexiteit van het commerciële proces beschreven kan worden aan de hand een aantal dimensies of parameters.
In de figuur zijn vijf dimensies weergegeven met schuifbalken. De zesde geeft een mix aan mogelijke contacten via welke informatie bij de klant kan komen.
Als voorbeelden zijn in de bovenstaande figuur de Professioneel Verkoper (Sales A niveau) weergeven met de gele ‘schuif´ en de Key-AccountManager van het jaar 2011 weergegeven met de blauwe ‘schuif´.
complexiteit klant
De eerste bepalende dimensie is de complexiteit aan de klantzijnde van de deal; wie zijn er betrokken bij het besluitvormingsproces bij de klant. In oplopende mate van complexiteit is dit één kopende beslisser, is het een DMU die de besluitvorming doet, is het een nationale of een internationale samenstelling van mensen die betrokken zijn bij en invloed hebben op de besluitvorming. (Onder andere wordt de ‘politieke’ component wordt steeds belangrijker)
complexiteit product / dienst in deal
De tweede component is de complexiteit van het product of de dienst in de deal. Ook weer in oplopende mate van complexiteit kan dit een enkelvoudig standaard product zijn (met de standaard features functions en benefits [ffb]), een maatwerk aanpassing, een complex meervoudig product, het inzetten van partners in de keten dan wel het strategisch ontwikkelen van een nieuw product.
Aantal mensen eigen organisatie bij ‘deal maken’ betrokken
Een complicerende factor is het aantal mensen uit de eigen organisatie dat bij het maken van de deal betrokken is en de dynamiek die daarmee ontstaat. Kan de deal alleen worden gedaan, is het in samenwerking met een (klein) team, is er een vast verkoopteam dat voor de deal(s) wordt ingezet of verandert de samenstelling van het team afhankelijk van de voortgang van de ‘case’.
leiderschap / verantwoordelijkheid
De 4e onderscheidende dimensie is de mate van leiderschap of verantwoordelijkheid die voor de deal benodigd is. Is er een verantwoordelijkheid voor alleen de deal, voor het projectteam, voor het gehele account, voor de unit of het kanaal waarin de deal(s) wordt afgesloten of een (eind)verantwoordelijkheid voor de business.
tijdsduur deal
De tijdsduur van de deal is de volgende bepalende dimensie. Wordt de deal gesloten in 1 gesprek, gaat er weken overheen, of is de looptijd maanden of zelfs jaren.
contact kanalen
In de afgelopen jaren is een drastische verandering opgetreden in de samenstelling van de “sales funnel” van bedrijven. De manier waarop bij de (potentiele) klanten wordt ingekocht, de inkoop is georganiseerd en wordt uitgevoerd is compleet veranderd ten opzichte van een paar jaar geleden. De impact van het gebruik van online media is enorm. Zeker met betrekking tot de beschikbaarheid van product- en bedrijfsgegevens op het internet, zowel positieve als negatieve gegevens. Dit heeft gevolgen voor de activiteiten van klanten in hun koopcyclus bij het zoeken, waarderen en selecteren van mogelijke oplossingen. De uitvoering van deze koopcyclus kan bijna onafhankelijk worden gedaan van de vertegenwoordigers van de bedrijven die de producten en oplossingen te leveren. De meeste informatie kan online worden gevonden. De impact van sociale media bij de toetsing en de waardering van producten, diensten en bedrijven is groot op de aangeboden waarde proposities. Enkele onderzoeken geven aan dat meer dan 40% van het besluitvormingsproces al is gedaan vóórdat er contact wordt gemaakt met de verkopende partij.
Vanuit het verkopersperspectief is de verkoopcyclus dus volledig verschoven. De uitlijning (alignment) van de aan-en verkoop cycli is hiermee nog veel belangrijker geworden om gezamenlijk met de klant tot een deal te komen. Van groot belang in het creëren van een goede waarde propositie is het juist afstemmen van de "online" en “offline" contactmomenten, de multi-channel benadering. Voor het creëren van een solide en duurzame waarde propositie, zal congruente informatie moeten worden verstrekt en geleverd via alle contactkanalen.
Relatieve waarde van de deal
In de volgende figuur zijn twee relevante financieel/organisatorische randvoorwaarden opgenomen. Deze geven een indicatie van de (relatieve) waarde van de deal voor beide partijen. Dit niet alleen in € of $, maar ook in andere vormen van al dan niet strategische toegevoegde waarde.
De (relatieve) waarde van de deal voor beide partijen wordt weergegeven in de 7e en 8e dimensie, respectievelijk de positie in de inkoopportfolio bij de klant en de positie van de klant in de eigen klantenportfolio.
Afhankelijk van de positie in inkoopportfolio vanuit de optiek van de inkopende organisatie is er een bepaalde wijze van inkoopproces dat gebruikt zal worden. Kraljic heeft deze strategieën voor aankoop benoemd als routinematig, hefboom, kritisch en strategisch. De complexiteit van het per strategie matchende verkoopproces is ook hier oplopend naar complexiteit.
De positie in klantenportfolio/financieel belang bepaalt de mate van aandacht voor en het belang van de deal in de eigen organisatie. De positie is weergegeven aan de hand van de klantenpiramide (indeling bijvoorbeeld op combinatie van margebijdrage en strategisch belang).
Bij de verdieping van elke dimensie op zich, is afhankelijk van de complexiteit een aantal werkprocessen vast te stellen met de bijbehorende competenties. Hiermee ontstaat een overzichtelijke matrix op basis waarvan de diverse toepassingen kunnen worden ingevuld.
In het kort wordt hier een aantal toepassingen toegelicht.
Functiebeschrijving en functiewaardering: het maken van de functiebeschrijvingen vraagt vaak veel effort, in de praktijk blijken deze beschrijvingen weinig richtinggevend voor het daadwerkelijk functioneren. De werkelijkheid blijkt meer divers en weerbarstiger dan in de beschrijving is opgenomen. Functiebeschrijvingen aan de hand van beschrijving aan de hand van de basisdimensies zijn adequater in de toepassing. Ook de werving en selectie van de medewerker met het juiste profiel kan gerichter worden ingezet.
Een aanpalend gebied waar het model direct toepasbaar is, is de gerichte ontwikkeling van medewerkers, gekoppeld aan functiegerichte waardering van de werkzaamheden. Belangrijke schakel daarin is het realistisch afstemmen van de leerdoelen van de training om de gewenste competentie-ontwikkeling ook daadwerkelijk te kunnen realiseren.
Een heldere niveaubepaling van de benodigde kwaliteit van de mensen op basis van de (gewenste) klantenkring en het actueel aanwezige niveau bij de mensen zijn hier sleutelgegevens.
Voor een passende inrichting van de commerciële organisatie blijkt aansluiten op de benodigde commerciële processen een essentiële randvoorwaarde; welke (werk)processen moeten we op welk deel van de klantenkring toepassen om een gezonde ROI of ROS (Return On Investment, Return On Sales) te verkrijgen?
Voor een kwalitatief goede invulling van de werkprocessen is de benodigde kennis vanzelfsprekend een belangrijke component. Bijvoorbeeld productkennis en branchegerichte kennis en ervaring zijn een onontbeerlijke aanvulling voor een succesvolle commerciële ontwikkeling van de organisatie.
Naast een adequate beschrijving van het commerciële proces als een randvoorwaarde voor effectief richting geven aan de toepassingen, levert dit model een natuurlijke en haast vanzelfsprekende focus voor een ´outside – in´ benadering.
Dit artikel is in 2007 gepubliceerd in Sales Expert. In 2013 aangepast voor de 'dimensie' contact kanalen.
© The Sales Factory, M.M. Dinaux